“Qualunque cosa tu faccia, falla bene”.
Sembra ovvio.
Ma decidere esattamente cosa fare – o se continuare a farlo – è difficilissimo quando cerchiamo di distinguerci, di rimanere competitivi e adattarci alle forze del mercato.
Non bastasse, si sommano le “distrazioni”: l’invidia per il successo di un rivale, la ricerca cieca della crescita, la sottovalutazione delle capacità e degli investimenti necessari per entrare in un nuovo mercato – possono far sì che le nostre aziende si allontanino dai loro punti di forza.
Purtroppo talvolta assistiamo anche ad una sorta di “entropia organizzativa”, che fa decadere e sedimentare malamente anche le strategie meglio costruite.
Ma cosa fa sì che le nostre aziende rimangano fedeli alla loro essenza? Quali forze possiamo sfruttare per -trattenere- le imprese dove devono stare, per rimanere competitive?
Volendo ricondurre tutto all’esperienza del cliente, uno dei modelli più affidabili e frequenti è quello dello “specialista”: chi sceglie di fare una sola cosa e di farla bene.
Per queste imprese di nicchia, quindi, il problema della focalizzazione diventa necessariamente un problema di identità.
Osservando gli specialisti, potremo carpire comportamenti che ci aiuteranno a focalizzare le nostre strategie, anche se ci sono momenti in cui anche gli specialisti più speciali 🙂 devono… cambiare specializzazione per rimanere competitivi.
Possiamo classificare gli specialisti in 2 tipologie di base:
- Il primo trova la sua nicchia in un particolare prodotto o servizio.
- Il secondo tipo si concentra su un particolare gruppo di clienti.
In ognuno dei 2 casi, dobbiamo per prima cosa comprendere che, sia nel caso si specializzi per prodotto/servizio che per tipologia di cliente, un’azienda di nicchia non sarà necessariamente piccola.
La specializzazione non rappresenta un limite alla crescita
Se è vero (è vero!) che le Aziende “specializzate” esistono per risolvere un tipo specifico di problema o fare un tipo specifico di lavoro per i clienti che hanno una serie specifica di necessità… valutiamo almeno 6 cose che dobbiamo fare per continuare a esistere:
1. Sviluppare, mantenere e dimostrare conoscenze specializzate.
Uno specialista deve avere qualcosa in cui specializzarsi; è meno ovvio di quanto pensiamo.
Questa conoscenza può essere tecnica o scientifica (es. una specialità medica) o, ancora, una conoscenza approfondita di un mercato (es. controtendenza, il portiere d’albergo).
Le conoscenze specialistiche dovranno essere di valore e difficili da copiare, ma non “arcane”. Non c’e’ alcun valore nello specializzarsi in qualcosa che il mio mercato di riferimento non capisce.
2. Dimostrare la conoscenza.
Quando i clienti riconoscono l’esperienza degli specialisti, percepiscono di essersi messi non solo in buone mani ma anche in quelle -giuste-.
Il marketing che si propone di divulgare questa esperienza – contenuti, video, presentazioni a eventi- diventa quindi uno strumento potente, che funge da “prova” complementare della nostra capacità di fare. Testimonianze, referenze, e certificazioni sono altre forme di prove tangibili di una conoscenza potenzialmente superiore.
3. Selezionare i clienti giusti e fissare le aspettative appropriate.
Un dermatologo potrebbe fornirci un vaccino antinfluenzale, ma perché dovrebbe, e perché dovremmo andarci?
Gli specialisti non sprecano tempo, talento e attenzione sui clienti che non hanno bisogno delle loro capacità specifiche.
Possiamo essere utili solo se possiamo lavorare con clienti che hanno bisogno della nostra esperienza.
4. Competere sul valore, non sul prezzo.
Ok, lo dicono tutti e tutti si vantano di farlo. Pochi lo fanno davvero.
I processi di vendita degli specialisti sono quasi sempre consultivi, in parte perché vogliamo mostrare le nostre competenze ad un potenziale cliente, ma anche per verificare l’idoneità del cliente alla nostra proposta (vedi punto 3).
È possibile identificare uno specialista perché al primo contatto di qualificazione con un potenziale cliente non cerca di vendere nulla.
I primi contatti dovrebbero riguardare l’ascolto. Scopriamo quali sono i punti dolenti del cliente, quello che sta veramente cercando. Inoltre, provare a rendere il prezzo il nostro elemento differenziante, non farà altro che dilapidare le nostre credenziali di specialisti.
5. Sfruttare il valore strategico di partner e collaboratori.
Essere concentrati è essenziale, essere talmente concentrati da essere “lupi solitari avulsi dal mondo” non va bene.
Tutte le nostre Imprese sono parte di ecosistemi aziendali: reti di fornitori, distributori, concorrenti, collaboratori, clienti, ecc.
Le aziende specialistiche vincenti sono particolarmente abili nel creare e mantenere relazioni reciprocamente vantaggiose nel loro ecosistema.
Un pò come i medici indirizzano i pazienti ad altri medici di cui si fidano, le aziende focalizzate coltivano relazioni con aziende che hanno competenze complementari o occupano mercati complementari.
Puntoexe è l’esempio vivente ed in crescita costante di questa simbiosi con altre aziende specializzate ma complementari.
6. Tenera bene a mente la differenza tra espansione e defocalizzazione.
La ricerca di prodotti complementari e mercati “confinanti” è spesso la più grande tentazione per gli specialisti, soprattutto perché potrebbero essere gli stessi clienti a richiedere prodotti e servizi che deviano dal core business.
I cimiteri aziendali sono pieni di carcasse di belle speranze da incursioni sconsiderate in quelli che sembravano mercati allettanti, profittevoli e ovviamente “vicini” al proprio.
Il rispetto della nostra identità è il modo più potente per differenziare la nostra azienda, segmentare i clienti ed evitare avventure allettanti ma pericolose; sia che si vendano prodotti tangibili che nel caso si offrano servizi professionali.
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Queste 6 caratteristiche dell’azienda specializzata si rafforzano l’una con l’altra.
Abilità e conoscenza specializzate, quando dimostrate, attirano e conquistano clienti che ne percepiscono il valore e sono disposti a pagarlo.
Non sottovalutiamo inoltre che i clienti tendono ad ammettere più volentieri uno specialista nel loro ecosistema di generalisti, magari con altre aziende focalizzate che possono essere contemporaneamente collaboratori e concorrenti.
Più “sano” è l’ecosistema, più facile sarà per lo specialista rimanere nella sua nicchia e prosperare con i suoi pari.
Infine, non trascuriamo il fatto che diventa sempre più importante approfondire le capacità e le conoscenze che custodiscono la forza dell’Azienda specialista.
Non dobbiamo mai permettere che la ricerca della crescita attenui o limiti la nostra differenziazione.
Si tratta di un vantaggio da mantenere ad ogni costo.
