Cosa hanno in comune le diete dimagranti dei nuovi guru ed i programmi di miglioramento dei processi delle Imprese ? In genere iniziano bene, generando coinvolgimento e grandi progressi, ma troppo spesso non riescono ad avere un impatto duraturo. Si perde gradualmente la motivazione e si ricade nelle vecchie abitudini.
Ogni Azienda ha la necessità e l’opportunità di migliorare i propri processi, ma non tutte le Aziende adottano un approccio ponderato e misurato in questo genere di attività.
Le intenzioni possono essere buone, ma è incredibilmente facile per i processi (quasi fossero entità dotate di vita propria) diventare ingombranti e costosi, -che è il risultato opposto rispetto a quello atteso-.
Tutto può essere incredibilmente frustrante per i collaboratori che devono lavorare ogni giorno alle prese con logiche contorte.
Quando, per esempio, un’Azienda acquista una nuova tecnologia e cerca di implementarla senza capire come influisce su tutti i processi che sfiora, la maggior parte delle volte crea molti più problemi di quelli che la tecnologia dovrebbe risolvere.
Problemi chiave nel miglioramento dei processi
Niente Problem Solving
Uno dei maggiori problemi con il miglioramento dei processi si manifesta quando le attività hanno una visione “a tunnel”, aggrappata esclusivamente all’efficienza.
Se l’efficienza è importante, non si può trascurare l’efficacia e l’atto stesso di valutare e risolvere i problemi.
Un processo diventa inefficiente a causa di uno o più problemi di fondo. Parte del miglioramento del processo consiste nell’identificare la fonte del problema e affrontarlo. Se non abbiamo l’obiettivo di identificare e risolvere il problema, allora non apporteremo mai alcun miglioramento. Avremo semplicemente cambiato un’attività senza creare un concreto vantaggio.
I workshop non sono miglioramenti di processo
Piuttosto che affrontare un processo alla radice, alcune Imprese organizzano workshop ed eventi nella speranza di formare i propri collaboratori migliorando l’efficienza e cercando essenzialmente di gestire il problema gestendo le persone.
Purtroppo, i workshop per il miglioramento dei processi sono raramente efficaci.
Riunire persone provenienti da diversi uffici e reparti non permette mai di affrontare i dettagli più particolari che sono alla radice dei problemi di processo.
Allo stesso modo, queste attività sono spesso tenute in tempi molto dilatati così che le idee che le persone elaborano… vengono dimenticate.
Decisioni consensuali
Spiace doverlo sottolineare, ma non è possibile prendere decisioni di miglioramento di un processo per consenso.
Le attività ed i processi non sono qualcosa che dovrebbe essere regolato sulla base di una decisione di gruppo. Anche se certamente vogliamo e dobbiamo includere i nostri collaboratori nell’identificazione dei problemi e nella scelta delle soluzioni, il miglioramento finale dovrebbe essere basato su dati oggettivi e concreti – non sulle opinioni.
Dati insufficienti
Un problema comune con il miglioramento dei processi si manifesta quando i responsabili di reparto o processo ricevono troppo pochi dati o attingono a blocchi di dati troppo esigui.
Molte volte, per supplire a questo problema, si mette in atto una sorta di invecchiamento del dato. Lo si lascia decantare in modo da raccoglierne un maggior volume nel tempo.
Ovviamente è una sciocchezza. I dati “invecchiati” non sono aggiornati e quindi inutili per qualsiasi operazione di analisi e miglioramento.
Per evitare questo problema, ampliamo “il pubblico” da cui stiamo raccogliendo i dati. In questo modo ci assicureremo che reparti o prospettiva individuali non siano trascurati.
Miglioramento confortevole
Quando ci riuniamo per parlare di problemi e lavorare per apportare miglioramenti, molto può andare perso nei meandri della memoria. Quando si lavora all’ideazione e alla formulazione di un piano, non è mai utile supporre che il disegno dei processi sia svolto in modo corretto inequivocabilmente.
Immersi nella comodità di una sala riunioni, moltissimi errori possono essere commessi in assoluta buona fede. Anche con le mappe di processo -create da persone che gestiscono il processo ogni giorno-, è ancora possibile che si verifichino errori e omissioni.
Invece, andiamo in reparto e facciamoci coinvolgere nell’attività da migliorare. Lavoriamo dall’inizio alla fine del processo, individuando i modi per migliorarlo.
I miglioramenti concreti richiedono precisione. Se li affiniamo costantemente dal comfort di un ufficio, otterremo miglioramenti fondati su concrete congetture.
Linguaggi diversi
Un processo che necessita di miglioramento è probabilmente un processo che coinvolge più uffici o reparti.
Questo comporta spesso una differenza di linguaggio o terminologia fra le persone coinvolte. Ogni gruppo avrà il proprio modo di descrivere il problema, il processo e le modalità di miglioramento da implementare.
Non diamo per scontato che tutti comprendano le fasi processo o i miglioramenti da apportare. Prendiamoci il tempo per parlare con tutte le persone coinvolte e ascoltare davvero come descrivono il problema.
Accettare la prima soluzione
L’entusiasmo di vedere finalmente migliorare e cambiare un processo può a volte portare a saltare sul primo carro-soluzione che passa. Questo accade quando noi ed il nostro team siamo troppo concentrati sul problema, decisi a trovare una soluzione il più velocemente possibile.
In questo caso non si tratta tanto di migliorare i processi quanto di sconfiggere il tempo per trovare una soluzione. Se tentiamo di risolvere un problema invece di guardare e ascoltare, possiamo trascurare dati e informazioni critiche che aiutano a capire il processo e ciò che è necessario per apportare i miglioramenti più adatti.
Affidarsi alla tecnologia
La tecnologia non risolve tutti i problemi. La tecnologia è uno strumento.
La tecnologia amplifica gli effetti delle decisioni, non è la soluzione da sola.
È sempre ed ancora necessario tracciare le singole fasi dell’attività per identificare quale parte della tecnologia che ipotizziamo utile giocherà un ruolo a nostro favore. In caso contrario, l’aggiunta casuale della tecnologia può solo peggiorare il problema.
Stallo
In genere avremo diversi gruppi di persone coinvolti nel miglioramento dei processi.
L’attività di miglioramento dei processi comporta spesso una serie di interazioni da un team all’altro che richiedono lavori orchestrati in sequenza.
Quando qualcuno non fa quello che dovrebbe fare, l’implementazione può rallentare o arrestarsi. Questa “transizione insufficiente” avviene più spesso di quanto si pensi, soprattutto tra lo sviluppo della soluzione e la realizzazione.
E’ importantissimo disegnare una timeline con il dettaglio del chi-fa -cosa-quando per potere monitorare in tempo reale l’avanzamento del progetto. Non devono mai essere possibili valutazioni soggettive, queste vanno lasciate alle fasi di ideazione delle soluzioni.
Nessuna governo
Questo problema è un vero e proprio errore di gestione e si verifica quando ci sono numerose persone coinvolte nel miglioramento, ma non è stato affidato un -governo- dei miglioramenti.
Responsabilità e governo sono due cose diverse. L’imprenditore/manager è responsabile del miglioramento e dei risultati. La persona che governa il processo è attivamente coinvolta e gestisce il progetto dall’inizio alla fine. Guida la comunicazione e collega le persone per assicurare la continuità delle attività.
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L’analisi dei processi ed i conseguenti miglioramenti hanno senso solo se questa attività è costante ed integrata nel business.
In molte Aziende tutto ciò può far pensare che si voglia “rompere quanto fatto di buono”. Spesso però è necessario rivedere le logiche di funzionamento di un processo quando questo presenta ancora buone prestazioni.
Bisogna anticipare cambiamenti che si intravedono nel mare magnum del mercato prima di essere costretti ad inseguire la concorrenza.
