Le Imprese che cercano di crescere si trovano spesso in bilico tra approcci all’innovazione convenzionali e nuove metodologie fin troppo “originali”. Mentre la strategia tradizionale richiede un’analisi rigorosa e un pensiero oggettivamente critico, il design thinking sposa una visione ed una gestione creativa delle vicissitudini strategiche.
La chiave sta probabilmente nel trovare il punto d’incontro tra i due approcci.
Una delle peggiori abitudini associate alla strategia tradizionale, soprattutto nelle Imprese di dimensioni più sostenute, è la cosiddetta “morte per analisi”.
L’ossessione di minimizzare il rischio porta all’incapacità di prendere decisioni abbastanza velocemente per rispondere agli stimoli esterni ed alle evoluzioni interne all’Impresa.
Nel lavoro di strategia, questo si manifesta in inutili tentativi di quantificare l’imprevedibile e di predire l’imprevedibile.
Per molti versi, il design thinking è inteso anche come un antidoto alla “morte per analisi”.
Il vantaggio di questo approccio consiste nel…fare cose che non abbiamo mai provato prima e nell’alto livello di entusiasmo che deriva dall’agire con decisione ascoltando l’intuito creativo che appartiene a noi ed al nostro team.
La prima esperienza di design thinking è estremamente “energizzante ”e liberatoria per le Aziende abituate a processi molto burocratici.
Tuttavia, se applicato indiscriminatamente, il design thinking può causare un’oscillazione opposta alle tecniche strategiche tradizionali, l’analisi-minima.
Questa si manifesta spesso quando le Imprese passano -bruscamente- da un processo tradizionale al design thinking, sperando in una rivoluzione… che non si manifesta mai.
Purtroppo, molto spesso la resa a lungo termine degli investimenti (di ogni tipo) nel design thinking si concretizza ben al di sotto delle aspettative.
Una nuova idea che all’inizio sembrava entusiasmante o un’esperienza utente rivoluzionaria, potrebbero concretizzarsi in un flusso di entrate inadeguato, troppo costoso da implementare, o troppo esiguo per salvare un’Azienda che si trova ad affrontare un modello di business obsoleto o sfide strutturali.
La capacità, il regno di -ciò che si può fare- non è il problema.
La domanda è:
Di tutte le cose che si possono fare, quali si dovrebbero fare? Dobbiamo comprendere che oggi il sovraccarico di scelte non si limita ai soli consumatori: anche chi deve prendere decisioni all’interno delle Aziende lo dovrebbe valutare.
Ciò di cui abbiamo bisogno non è solo azione, ma azione strategica.
Invece di risposte impulsive ai cambiamenti dei mercati o al feedback dei clienti (se hai bisogno di esperienze pratiche su questo argomento, sono a disposizione), abbiamo bisogno di pazienza, chiarezza e fiducia nelle nostre Imprese per fare scelte difficili su cosa siamo e su cosa non siamo.
Nessun design thinking ci salverà se ci manca il fegato per prendere decisioni difficili.
Per trovare un migliore equilibrio tra pensiero critico ed analisi minima, dobbiamo applicare le componenti migliori del design thinking alla disciplina strategica considerando alternative, compromessi e costi opportunità.
La questione non è se pensare o costruire: ancora una volta, la domanda verte su quando costruire, quando pensare e come fare entrambe le cose.
E la risposta sta nel capire dove siamo sul percorso per creare nuove opportunità.
Proviamo e identificare 5 principi che possono aiutare la strategia e il design thinking a influenzarsi reciprocamente in modi produttivi:
1. L’offerta non è la strategia.
Le Imprese dovrebbero prototipare la parte strategica della loro direzione di business, non solo il prodotto o servizio. Questi sono una manifestazione di quella direzione.
Gli Imprenditori sono abituati a sperimentare solo sulle proposte commerciali e sul marketing (nella migliore delle ipotesi). Quegli esperimenti ci dicono solo se quella particolare offerta ha funzionato o meno; non ci dicono se il pensiero dietro l’offerta era “sano”.
Come risultato, troppe Aziende “buttano via il bambino con l’acqua sporca” (si può dire, in questi tempi politicamente corretti?): quando un’idea fallisce, l’intera ipotesi sottostante viene cancellata e l’Impresa -perde la memoria- del perché la direzione non viene più seguita.
Al contrario, esperimenti di design thinking che rivelino nuovi modi di pensare alla propria organizzazione, possono fungere da prototipi di nuovi modelli mentali, nuove intuizioni, ipotesi e strutture.
2. Rendere il pensiero tangibile.
Troviamo modi per dare vita al pensiero strategico al di là di PowerPoint ed Excel!! Proviamo diversi modi di esprimere il futuro ipotizzato. Alcune persone hanno bisogno di vedere rapporti e diagrammi, alcune amano “costruire” argomenti, altri ancora hanno bisogno di camminare attraverso uffici e reparti immaginando una sorta di scenario strategico.
Nessun metodo è migliore degli altri; si tratta piuttosto di scegliere la modalità che ci aiuta a rendere più flessibile il nostro pensiero ed a comunicare in modo più efficace con gli altri.
La chiave è andare oltre gli approcci quantitativi tradizionali per provare approcci qualitativi.
3. Riconoscere i modelli mentali di base.
Troppo spesso imprenditori e manager impongono i propri modelli mentali a clienti e partner commerciali.
Ci vuole un’attenzione -deliberata- e strumenti specifici per prendere coscienza delle ipotesi di base fatte da entrambe le parti, e poi agire su di esse.
Per comprendere i modelli mentali dei clienti, è necessario andare oltre i dati quantificati dalle analisi di CRM e sistemi gestionali. Dovremo comprendere le storie, il linguaggio e le attività delle persone.
Questo ci consente di andare -molto- oltre i miglioramenti dell’usabilità dei nostri prodotti e la segmentazione demografica.
I nuovi profili più ricchi sono utili non solo per la progettazione di prodotti/servizi, ma spesso possono guidare le direzioni strategiche e gli approcci go-to-market per valutare l’adozione di nuove idee di business.
4. Contano anche i denari, non solo l’esperienza utente.
Per molto tempo, il design thinking è stato ossessionato e limitato al miglioramento delle esperienze degli utenti finali.
Anche se questo è un beneficio tangibile e desiderabile, spesso non raggiunge l’obiettivo di creare nuove fonti di crescita che rendano un’azienda sostenibile in ricavi e margini.
Purtroppo il valore non scorre automaticamente quando si crea una grande esperienza utente: è necessario progettare il sistema aziendale “circostante”, compresi elementi banalmente critici come il modello di fatturazione ed incasso.
Si tratta di configurare l’azienda in modo creativo per affrontare e influenzare la disponibilità a pagare da parte del cliente.
Per raggiungere questo obiettivo, è necessario porre domande come:
- Perché i clienti vorrebbero pagare per la nostra proposta?
- In che modo la nostra offerta è in linea con il loro valore percepito?
- Che cosa dovrebbe cambiare (mentalità, condizioni di mercato, comportamenti) per far si che i clienti ci scelgano?
- Come dovremmo adattarci a questo cambiamento e come possiamo accelerarlo?
5. Definire qual è la nostra strategia – e cosa non lo è.
Una buona strategia si basa in ultima analisi sulle scelte: si tratta tanto di ciò che non si deve fare, quanto di ciò che si deve fare.
La maggior parte delle Imprese non perdono la strada della crescita a causa della mancanza di idee, ma disperdendo il loro focus e la loro attenzione tra migliaia di attività apparentemente utili ma alla fine… drenanti.
Questo deriva da una mancanza di chiarezza sulla ragione di fondo dell’esistenza dell’Impresa e dall’incapacità di tracciare confini che separano “ciò che ci terrà in pista” da “ciò che ci condurrà fuori strada”.
La prossima volta che contribuiremo a far nascere una grande idea, iniziativa o strategia, facciamo un favore alla nostra Azienda:
Scriviamo cos’è, e, in lettere ancora più grandi, cosa non è.
Lo sforzo necessario per dire no a opzioni apparentemente legittime rafforza la disciplina strategica. Dobbiamo chiarire il valore unico che la nostra attività porta alle persone e al mercato.
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I cinque principi delineati sono solo alcuni modi in cui la strategia tradizionale ed il design thinking possono alimentarsi vicendevolmente.
Alla fine, il design thinking potrà aiutarci ad aprire nuove possibilità, mentre la strategia più tradizionale ci supporterà per scegliere fra queste.
