Da anni si vive in trincea per garantire la disponibilità di materie prime ai processi di trasformazione dell’Impresa. Anche le imprese più proattive hanno sperimentato brevi carenze di materiali chiave e tempi di consegna prolungati.
I costi sono saliti alle stelle e persistono le pressioni inflazionistiche. Tutti gli anelli della supply chain stanno sperimentando un aumento dei prezzi ma una disponibilità limitata e tempi di consegna prolungati, con un impatto negativo sul servizio e sui margini.
L’impatto sulla pianificazione dei materiali
La pianificazione degli approvvigionamenti diventa sempre più critica in questi tempi volatili (VUCA, se vogliamo essere precisi https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity) . Non solo la produzione non è ovviamente possibile senza materiali e componenti, ma se i programmi devono cambiare ad ogni piè sospinto, l’aumento degli sprechi e la riduzione dell’efficienza del sistema-impresa diventeranno sempre più costosi.
Dal punto di vista del servizio, è abbastanza chiaro che se non si può rispondere alla domanda del cliente, in qualsiasi stadio della catena di fornitura, il servizio clienti ne risentirà.
La stragrande maggioranza delle aziende vede un impatto negativo su OTIF (on-time-in-full – http://www.dizionariologistica.com/dirdizion/otif.html) e sui tempi di consegna.
Dati questi impatti molto significativi, dovremmo avere un approccio “intensivo” ai piani per migliorare le capacità di pianificazione. È frustrante navigare su base giornaliera ed è necessario acquisire comoetenze, strumenti e risorse per migliorare la proattività nella pianificazione.
Pianificazione dei materiali e fattori rilevanti
La pianificazione, che interseca l’area acquisti ed il controllo della produzione, si concentra su come garantire che i materiali “giusti” arrivino nel posto “giusto” (struttura) nel momento “giusto”.
Spesso, la pianificazione è collegata all’MRP (https://it.wikipedia.org/wiki/Material_Requirements_Planning), la pianificazione dei fabbisogni di materie prime dal punto di vista del processo. Su questo argomento si vedano altri articoli nel nostro blog.
La pianificazione dovrebbe tenere conto di questi fattori:
- Frequenza degli ordini: abbaimo impostato contratti di acquisto o impegni alla consegna su base giornaliera, settimanale, mensile, stagionale o sporadica?
- Dimensione dell’ordine/lotto: quali requisiti minimi di dimensione dell’ordine hai impostato nei tuoi accordi con i fornitori? La dimensione dell’ordine è per articolo, lotto, spedizione o ordine di acquisto generale?
- Affidabilità del fornitore: quanto sono prevedibili le prestazioni del fornitore? I materiali arriveranno +/- 1 giorno, una settimana o un mese? Riceviamo preavvisi in caso di ritardi?
- Tempo di consegna del fornitore: qual è il tempo di consegna standard per fornitore? Quanto preavviso ricevi per ritardi o carenze?
- Durata del trasporto: dove si trova il tuo fornitore? Potrebbe produrre e spedire da più strutture? Quali sono la modalità di trasporto tipiche e i tempi di consegna associati per ciascuna?
- Politiche di servizio: quali politiche di servizio sono state negoziate nei contratti con i fornitori? Qual è stata la loro performance?
- Flessibilità della rete dei fornitori e capacità di ripristino: se il nostro fornitore dispone di più impianti e/o sedi che potrebbero produrre e stoccare il nostro materiale, abbaimo previsto questa possibilità?
- Scorte di sicurezza: abbiamo stipulato contratti sulle scorte di sicurezza per materiali e fornitori critici?
- Previsioni e/o informazioni sul consumo: stiamo condividendo informazioni sul consumo e/o sulle previsioni con i fornitori in modo che siano in sintonia con i cambiamenti dei modelli di domanda, le opportunità previste e/o le deviazioni dalla norma?
- Valore ABC: abbiamo impostato valutazioni ABC in base a volumi e valore (o altro indicatore) per identificare frequenza e importanza?
- Vincoli di magazzino fisico e costi di stoccaggio
- Obiettivi di contenimento dei costi delle rimanenze.
Strategie di pianificazione dei materiali
A seconda di molti fattori, tra cui l’ambiente di produzione, la rete dei fornitori, il livello di collaborazione e gli accordi, il mix di prodotti e materie prime, gli strumenti (ERP e le tecnologie correlate) e gli obiettivi, è possibile seguire più strategie di approvvigionamento dei materiali.
Concettualmente, possiamo considerare queste opzioni:
- Strategie di riordino/Kanban: in sostanza, i nostri fornitori riforniscono una quantità/lotto concordata quando i materiali vengono consumati.
- Strategie MRP: acquisti in base al mix di ordini di lavoro, ordini di vendita, previsioni e ordini di trasferimento secondo necessità quando si esamina il magazzino e gli ordini di acquisto in corso.
- Strategie DDMRP: se l’MRP è una tecnica “push”, ossia che spinge lo stock nel sistema in base al fabbisogno previsto, il DDMRP funziona in modo opposto adottando un metodo “pull” per i materiali con approccio basato sulla domanda. Il DDMRP esclude la variabilità dalla formula. Anziché dipendere dall’accuratezza delle previsioni – e accumulare scorte tampone contro le fluttuazioni della domanda e dell’offerta – il DDMRP tiene traccia dell’utilizzo effettivo e gestisce il riapprovvigionamento anche attraverso un semplice sistema visivo.
- Fornitore gestito (VMI Vendor managed inventory): il controllo, la pianificazione e la gestione del magazzino sono gestiti da parte del fornitore. L’impresa mette a disposizione del fornitore i dati sullo stato del magazzino e sulle previsioni di vendita. Il fornitore, grazie a questi dati e con un piano precedentemente concordato, si occupa di gestire le nostre scorte.
E’ necessario essere concreti e comprendere che ci sono compromessi, benefici e costi per ogni approccio a seconda della domanda, dell’offerta, della tipologia di impresa e degli obiettivi che ci si profiggono.
Incorporare le scelte di pianificazione in una logica di analisi dei dati con cadenza mensile
Bisogna analizzare le informazioni di riepilogo del nostro piano di approvvigionamento ed i relativi impatti come parte del processo mensile si verifica “S&OP”.
L’obiettivo è allineare i piani di vendita e i piani operativi associati, per fornire un servizio clienti e una redditività superiori.
Tutti questi spunti richiedono leader aziendali in grado di analizzare e comprendere il quadro generale.
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