Succede spesso che azioni ritenute dei miglioramenti di un processo ci costringano ad una retromarcia, a riconoscerle come parte integrante del problema che stiamo risolvendo.
Queste azioni normalmente permettono di risparmiare denaro rispetto al processo in uso.
Permettono di ridurre sprechi. Hanno comportato investimenti e l’approvazione da parte del cliente. Sono state viste come un’ottima soluzione al momento dell’implementazione.
Ma alcuni interventi impediscono ulteriori miglioramenti e devono essere eliminati.
Molti progetti di miglioramento permettono di ridurre i costi, aumentare la capacità produttiva e incrementare la velocità e la precisione delle consegne.
Molti progetti risolvono un problema per un reparto o una funzione e di conseguenza… risolvono il problema sbagliato.
La reale efficacia si ottiene solo migliorando concretamente il flusso di valore, dove “valore” è da intendersi valore per il cliente.
Un flusso di valore non è un reparto e non è una funzione.
Pochissime Imprese dispiegano infatti un solo flusso di valore. Purtroppo accade che le Aziende creino quelle che erroneamente pensano essere mappe del flusso di valore per identificare le opportunità di miglioramento e per visualizzare il divenire del processo; talvolta queste rappresentazioni sono semplicemente diagrammi di flusso di processo che utilizzano icone codificate.
Non è possibile migliorare un flusso di valore se non si riconoscono le differenze tra le varie componenti e le si misurano separatamente.
E’ necessario considerare che l’ottimizzazione di una parte del sistema non comporta necessariamente l’ottimizzazione dell’intero sistema. Inoltre l’ottimizzazione di singoli punti spesso crea uno squilibrio che degrada le prestazioni del complesso.
Se per esempio ottimizzo il trasporto fra i reparti convogliando i prodotti finiti verso il reparto imballaggio, sicuramente ottengo un miglioramento dei costi di spostamento dei materiali.
Forse perdendo di vista il flusso di valore globale, che potrebbe migliorare drasticamente eliminando di sana pianta il reparto imballaggio, unificando questa fase con quella di picking.
Il miglioramento di un processo non deve essere confortevole
Quando si lavora all’ideazione e alla formulazione di un piano, non è sempre corretto supporre che il diagramma dei processi sia corretto a prescindere.
Molti errori possono essere commessi -comodamente- in sala riunioni, dove le ipotesi sulla carta sembrano… perfette. Anche con mappe del flusso create da persone che gestiscono il processo ogni giorno, è possibile rilevare errori ed omissioni.
Bisogna andare in reparto e farsi coinvolgere nel flusso di valore! Lavorare dall’inizio alla fine del processo, individuando le attività per migliorarlo. I miglioramenti concreti -e solidi- richiedono precisione. Se questi si affinano regolarmente nel comfort dell’ufficio si otterranno risultati basati su congetture. Inutili se non dannosi.
Il miglioramento di un processo non è un’attività democratica
Come Imprenditori e manager, inoltre, dobbiamo riflettere sul fatto che non è possibile prendere decisioni di miglioramento del processo “per consenso”. I processi non dovrebbero essere disciplinati sulla base di un voto democratico o di una decisione di gruppo. Certamente dovremo coinvolgere i nostri team nell’identificazione dei problemi e nell’ideazione delle soluzioni. Ma il miglioramento finale dovrebbe essere basato solo sull’analisi di dati oggettivi.
Non migliorare qualcosa che dovrebbe essere eliminato
Le riduzioni dei costi e gli sforzi per migliorare il tempo ciclo possono spesso giustificare l’investimento di risorse ingenti e mostrare un ritorno sull’investimento.
Se queste attività non migliorano il flusso di valore generale (per il cliente!) e non migliorano l’efficienza di tutto il sistema, allora si sarà introdotto un ostacolo al miglioramento reale.
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Dovremmo sempre ricordare di non automatizzare gli scarti per chiamarli “miglioramento”.
