Approccio convenzionale: migliorare una parte/reparto/ufficio/processo alla volta, poi passare alla successiva, metodicamente e coerentemente.
Ma è purtroppo sempre più evidente che questa visione tradizionale, che assume la stabilità come valore primario, è sempre più inefficace.
Perché?
Perché manca -l’intersezione- tra le parti, ed il valore tende a perdersi.
Nella migliore delle ipotesi, migliorare le parti migliora solo… quelle parti, senza necessariamente raggiungere il tutto.
E poiché la globalità dell’Impresa non cambia, è improbabile che il miglioramento delle sue parti duri nel tempo.
Al contrario, possiamo notare con l’esperienza che migliorare le parti ha maggiori probabilità di successo se prima si lavora per migliorare l’insieme dell’Azienda. Poi, le-parti-e-il-tutto si rinforzeranno a vicenda.
Per capire perché, prendiamo in prestito un’orchestra. Un violinista di alto livello non può migliorare le prestazioni musicali degli archi quanto un direttore d’orchestra che lavora con ogni sezione dell’orchestra, enfatizzando il modo in cui interagiscono gli strumenti.
Non aspettare l’arrivo dello stress. Che arriva.
Perché più Aziende non si impegnano nella trasformazione generale dei loro processi e reparti? Perché trasformare anche un’area circoscritta è difficile, e aggiungere la complessità di esaminare l’intera Azienda è ancora più difficile.
Dopo tutto, “se non è rotto, non aggiustarlo” è una frase ad effetto per delle buone ragioni. Identifica quanto sia difficile il cambiamento e quanto incerta possa essere la “ricompensa” se il cambiamento viene perseguito solo per se stesso.
Ma molto spesso, è facile credere che qualcosa “non si è rotto” quando invece lo è – o lo sarà presto al ritmo di cambiamento di questi anni!
In un certo senso, controintuitivamente, un’Impresa che soffre un pur piccolo disagio ha un leggero vantaggio rispetto ai competitors più performanti.
E’ più facile aprire le porte al cambiamento una volta assodato che le procedure in uso non funzionano.
La strada per il cambiamento
La portata di una trasformazione inter-funzionale obbliga ad un’attenta cura del dettaglio in ogni fase.
Tutto, dalla diagnostica prima dell’inizio della trasformazione fino alla progettazione dello stato futuro, lo stesso modello di leadership e il piano di implementazione comporteranno una maggiore complessità, che l’Imprenditore potrà gestire governando alcuni passaggi chiave lungo il percorso.
Diagnostica
Iniziamo sempre con due domande:
Quanto valore potenziale è racchiuso in una trasformazione “globale”? Quanto cambiamento è necessario per raggiungere questo valore?
Per rispondere a queste domande, valuteremo i nostri processi attuali, le pratiche di gestione, la mentalità ed i comportamenti per stimare il pieno potenziale di miglioramento.
Il potenziale di miglioramento dovrà essere valutato globalmente, come somma del miglioramento di ciascun processo/reparto/funzione al quale sommare il miglioramento dovuto… alla migliore interazione fra processi e funzioni migliorati.
Progettazione dello stato futuro
Con le risposte alle domande iniziali, saremo in grado di decidere quali obiettivi a lungo termine raggiungere e come realizzarli.
La visione che l’Imprenditore crea deve essere particolarmente convincente. Dovremo fornire una tabella di marcia per le future attività operative che motivi l’intera Impresa indipendentemente dalla funzione, dal processo o dal ruolo.
Non potremo farlo elaborando fogli di calcolo e poi emettendo una sequenza di direttive dall’alto.
Ciò che motiva un manager non motiva i collaboratori in prima linea, ma sono loro a determinare il successo del cambiamento.
Includere i rappresentanti di ogni importante funzione e ruolo nella visione del futuro dell’Azienda aumenta le possibilità che lo stato futuro sia condiviso da tutti e quindi più sostenibile.
La trasformazione è guidata dal talento
I collaboratori guidano l’implementazione. La direzione fissa gli obiettivi e la via generale, ma non si può limitare a “consegnare” una lista della spesa.
Come abbiamo già discusso in altri testi, i collaboratori hanno il compito di costruire il nuovo sistema; la proprietà deve aiutare l’implementazione inizialmente, per poi rimanere in guida sul medio periodo.
In altre parole, l’Azienda definisce una visione, la sostiene in ogni modo e decide come implementerà i cambiamenti necessari per realizzarla. Lascerà sempre le scelte tattiche e funzionali ai collaboratori in prima linea.
Pianificazione flessibile del cambiamento
A seconda del punto di partenza, un piano di trasformazione flessibile e scalabile può assumere diverse forme.
Potremo pensare ad un vero e proprio “big bang” per Aziende con elevate competenze manageriali e bassa complessità, oppure approcci sempre globali ma via via più approfonditi per gestire realtà più complesse e meno disponibili al cambiamento.
Alcune logiche sono comunque trasversali ad ogni scelta. Oltre a focalizzarsi sui collaboratori, il piano deve includere manager pronti e focalizzati sul cambiamento, insieme a risorse concrete per “costruire” le capacità e strumenti per gestire sia le squadre in campo che l’implementazione in senso lato.
L’allineamento del personale ed i comportamenti/pratiche di gestione richiederanno un’architettura e un’organizzazione tecnologica aggiornata, oltre ad una pianificazione aziendale rinnovata per favorire il miglioramento continuo delle attività.
La via da seguire
Utilizzando questi principi fondamentali, le trasformazioni inter-funzionali possono creare un impatto duraturo e significativo in un tempo relativamente breve.
Ci è richiesto un impegno notevole per vedere le operazioni nel loro insieme, piuttosto che come singoli processi finalizzati a micro-risultati.
